「価値ある豊かさの創造」　食の未来を創造し、豊かな生活と社会の発展に貢献いたします

2020年通期業績・202１年度業績予想について

本日発表しました通り、2020年度は、新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けたことから、売上高は2,884億円（前年比870億円減）、営業利益は230億円の赤字（前年比436億円減）となりました。　
店内飲食の売上高が大きく落ち込んだ一方、デリバリー・テイクアウトは売上高前年比がそれぞれ139％、211％と飛躍的に増加しました。また、原価低減や経費削減、設備投資の削減、閉店によるキャッシュアウト抑制を実施し、営業利益のマイナス幅は想定内の水準に抑え込むことができました。
2021年度につきましては、売上高3,100億円、営業利益50億円と黒字を確保する見通しです。

今後のマーケットの見通しと中長期の成長ストーリー

当社の経営環境は新型コロナウイルス感染症拡大による影響が大きいことに加え、少子高齢化に伴う労働力の減少や国内外の政治経済等、引き続き不透明な状況にあります。一方で、コロナ禍における消費者のライフスタイルの変化によるデリバリー・テイクアウトの利用機会の増加、専門店業態へのニーズの高まり等、多くの新しい需要が生まれています。
このようなマーケットの変化に迅速に対応するため、当社は、ポストコロナを見据え、経営基盤の強化と経営資源の最大活用を推進します。そして、外食・中食・内食まで視野に入れた暮らしの隅々に渡るサービスを提供する「食の総合型企業」への変革を遂げ、継続的な企業価値提供と「食」を通じたより一層の社会貢献を果たしてまいります。

「食の総合型企業」への変革に向けては、１．デジタルトランスフォーメーションの推進　２．チェーンストアシステムの強化　３．ESGの取り組み強化　を基軸に、次の３段階のフェーズで戦略を実行いたします。

第１フェーズ（2021年～2022年）では、高収益体制の確立を実現します。コロナ禍での企業存続、及びコロナ後の業績回復と売上成長に向けての準備期間と捉え、生産性の向上、徹底したコストダウン、既存店売上の向上により、会社の損益分岐点を下げ、高収益体制を構築します。

第２フェーズ（2022年～2025年）では、「食の総合型企業」に向けての新たな事業の研究開発と実験など、次の時代のビジネスモデルの開発を推進します。具体的には、外部資本へのフランチャイズビジネスの提供、通販・外販ビジネスへの参入、海外店舗の本格的な多店舗展開、また、2025年には団塊の世代が後期高齢者となる転換期を迎え、高齢者のご家庭や事業所への配食サービスなどの需要の増加が見込まれ、それらに対応する中食・内食事業への参入の準備をスタートいたします。

第３フェーズ（2025年～）は、高齢者人口の増加と就業人口の減少による飲食ビジネスの転換期を迎える事になります。当社は第１フェーズ・第２フェーズで着手・実行した事業の収益拡大をさらに推進する共に、第３フェーズではM&Aによる会社規模の拡大を想定しています。「食の総合型企業」として外食に加え、中食・内食の事業領域においてもシェア拡大を目指します。  

当年度の経営戦略

2021年は、第１フェーズの高収益体制の確立のため、昨年来実行中の以下の戦略の継続と強化を図ります。

１．デジタルトランスフォーメーションの推進

「お客様の利便性」と「従業員の生産性向上」に資するITデジタル投資をさらに強化します。

• ITデジタルをさらに推進することにより全社の業務生産性を飛躍的に向上させます。店舗オペレーションやバックオフィス業務の効率化を図り、従業員の作業負荷を低減するとともに、店舗及び本部の生産性を改善し、将来的な人件費増加に対する耐性をさらに強化いたします。結果当社の高収益体制を確実なものにいたします。
• デジタルプロモーションシステムにおいては、新しいテクノロジーを積極的に導入し、お客様とのタッチポイントを強化し、お客様のライフスタイルに寄り添い、お客様との関係を強固に築き上げ、新規顧客の流入を促進するとともに、これまでのお客様の来店頻度を確実に向上致します。そのためのシステム開発を継続的に行います。
• また2020年第１四半期から順次導入している「デジタルメニューブック」を更に業態を拡大し展開します。ご年配の方が多い和食業態においても従来型のメニューと併用することでお客様の利便性向上と店舗作業の生産性向上を図ります。
• すかいらーくアプリのユーザビリティの向上と機能強化により、よりパーソナライズされたお客様へのサービス強化を図り、プロモーション活動の徹底的な効率化を推進します。
• 従業員のデジタルデバイス利活用を促進し、コミュニケーションの円滑化と生産性のさらなる向上に努めます。
• オペレーションの効率化やキャッシュレス決済多様化対応のため、セルフレジ導入店舗の拡大を含む新しい店舗システムの開発を進めます。
• 様々なビジネスモデルに対応できる拡張性のあるシステム基盤へと強化します。

２．ESGの取り組みを強化し、レストランとしての使命を果たします

当社の事業活動は「持続可能な開発目標（SDGs）」と深い関わりがあることを認識しています。国連が定めるグローバル目標に即した施策の実行など、ESGへの取り組みを強化するため、2020年12月に「サステナビリティ委員会」を発足し、持続可能な社会の実現に向けて当社が果たすべき責務を推進する体制を強化しました。調達・生産から店舗運営まで、当社の商品・サービス・企業活動を通じて、地球環境保全と社会の発展に貢献してまいります。

• 石油由来の従来型プラスチック製品の削減を推進します。
• 調達・生産・料理提供の各過程における食品ロスを削減します。
• 生産・物流において排出されるCO2を削減します。
• ダイバーシティを推進し、すべての従業員にとって働きがいのある職場環境を整備します。
• 従来進めてきた空調設備や厨房設備の省エネ化を加速します。
• 健康経営を推進し、従業員の健康保持・増進およびパフォーマンス向上等に取り組みます。

３．コロナ禍で求められる商品・サービスの提供

コロナ禍でのレストランビジネスは、消費者の皆様から「当社が提供できる価値は何か」が問われると考えており、「外食の楽しみ」「おいしさ」「健康」をテーマに価値創造を進めてまいります。
以下の施策を実行し、お客様の支持拡大に向けた取り組みを加速します。

• 当社が長年培ってきた看板メニューの味をさらにブラッシュアップし、家庭では味わえない「プロの味」を追求してまいります。
• 昼間時間帯に生活がシフトするなど、ライフスタイルが多様化する中、当社が保有する各業態を通して迅速にメニュートレンド対応をしてまいります。
• 健康をキーワードに栄養のバランスや必須栄養素を組み込んだ商品開発、天然素材の積極的使用や化学調味料の削減など、時代に合わせた商品を生み出してまいります。

４．デリバリー・テイクアウトの強化

当社は現在約1,900店でデリバリーサービスを実施しており、約2,800店でテイクアウトサービスを行っています。コロナ禍においてそのニーズと認知度は飛躍的に高まり、売上も大きく伸長しました。今後もデリバリー・テイクアウト需要は拡大することが見込まれ、当社の全国に立地する3,000店舗をデリバリー・テイクアウトの拠点として最大限に活用することで新たなデリバリーニーズの開拓と受注件数増を目指します。

• デリバリー対象エリアを個店別に見直し、業態転換・エリア再編成により空白エリアを解消します。
• 各店舗の配送エリアを見直し、小商圏化することにより配達時間の短縮による受注件数増を目指します。
• デリバリー/テイクアウト専門店を開発・導入し、これまで配達が困難だったエリアのお客様に商品をお届けします。
• 当社が持つ多様な業態をつなぐデリバリーネットワークを構築し、大都市圏のみならず、全国各地でのデリバリーサービスを強化いたします。
• デリバリー・テイクアウトに適したメニューの拡充や価格設定を見直し、商品ラインナップの魅力度を高めます。
• 最低配達金額を値下げし、個人のお客様にもご利用いただきやすい価格でデリバリーサービスをご提供します。

５．マルチブランドの強みを活かしたストアポートフォリオ/業態転換

当社は20以上の多様な業態を有しており、これまで、商圏の変化に対応した業態を開発し転換することでお客様のニーズにお応えしてまいりました。Withコロナの環境においては、食べたいものが明確で外食の楽しみを享受できる業態にお客様からのニーズが高まっており、そうしたトレンドに迅速かつ柔軟に対応してまいります。

• カフェ業態のむさしの森珈琲、ハワイアンのLa Ohana、中華のバーミヤン、しゃぶしゃぶのしゃぶ葉、回転ずしの魚屋路、点心の點心甜心等、目的来店志向の強い専門店業態への転換を進め、時代に合ったストアポートフォリオを実現いたします。その結果地域毎の外食ポテンシャルを引き出します。
• デリバリーニーズの高い地域では、デリバリー販売力が高いガストへの転換を推進し、デリバリーの空白地帯を解消します。

６．既存店の経営資源の最大活用

全国約3,100店舗（販売拠点）、スケールメリットを活かした食材調達、自社のセントラルキッチンでの生産、北海道から沖縄まで自社物流システムによる毎日配送システム等、独自のサプライチェーンである経営資源を最大限に活かしてまいります。

• から揚げ専門店「から好し」をガストの店内でも販売し、店内飲食、デリバリー、テイクアウトすべての売上を拡充します（2021年4月までにガスト全店に拡大）。
• 「藍屋」、「夢庵」全店に寿司を導入します。コロナ禍においてごちそうとしてニーズが高まっている寿司を導入することで店内飲食の取り込み、寿司のデリバリー/テイクアウト拠点の一挙拡大を行うことで経営資源としての店舗を最大限に活用いたします。
• バーミヤンの看板商品である冷凍餃子のガスト全店での販売、しゃぶ葉のしゃぶしゃぶセットのテイクアウト販売等、各業態の売り物を多様な業態で販売し、店舗を活用した販売力を最大化いたします。
• 通販ビジネスに参入します。2020年11月より楽天・アマゾンへ出店し当社の既存商品を販売しています。2021年には自社ECサイトでの販売を開始し、自社製品を自社物流ネットワークに載せ、すかいらーくグループの多様な商品・食材を日本全国にお届けいたします。

７．店舗の運営品質向上のための組織体制強化

お客様の店舗選択の基準はより高くなっており、１店１店のサービス・商品品質・店舗環境を向上させ、お客様の期待に応えられる店舗運営を行う組織体制を強化します。

• スーパーバイザー制度を全業態へ導入し、スーパーバイザーがマネジャーの育成強化、店舗のサービス・商品品質の向上に特化した役割を持つことで、素早く店舗の課題を解決し、１店１店の運営品質の向上を目指します。
• 店舗の安全性・快適性向上のため、グループ横断的に人財を登用した専門チームにより、店舗の保守・点検を重点的に行います。

８．全社コスト・投資・生産性の抜本的見直し

厳しい局面を乗り越えるため、コスト削減、原価低減、設備投資の見直しを行い、筋肉質な経営体制を構築します。

• メニュー改定頻度の見直し、食材のブランド間での共通化などメニュー改革を進め、店舗人件費、生産性の向上、本部経費などコスト削減を実行します。
• 工場の生産工程の見直し、配送頻度の低減、内製品の拡大、業態間の食材の共有化、食品ロス削減メニューへの改定等により食材総数の削減を進め、工場の生産性向上と原価低減に取り組みます。

９．お客様と従業員の感染防止対策を徹底

新型コロナウイルス感染症の影響は当面続くとみています。引き続き政府及び専門機関のガイドラインに従い、お客様、従業員の安全を第一に考え、「店内外のコロナ感染予防策」を継続し、必要な投資を行ってまいります。

株主還元方針について

当社は、将来の事業展開と企業価値の向上に向けた設備投資等に備えて内部留保を確保しつつ、株主への継続的な配当を実施していくことを基本方針としています。しかしながら、2020年度は多額の損失を計上しており、当期の配当については、財務の健全性維持の観点から、無配とさせていただくことになりました。
また、次期配当については、新型コロナウイルス感染症の影響、及び、財務状況を踏まえて慎重に検討させていただく為、現時点では未定としております。
株主優待については、2020年9月10日に公表した優待制度の変更の内容の通りとさせていいただきます。詳しくは、こちらをご覧ください。
株主への利益還元は、当社の経営上の最重要課題と認識しており、業績の回復に邁進してまいります。

私たちの経営理念は『価値ある豊かさの創造～食の未来を創造し　豊かな生活と社会の発展に貢献いたします～』です。「ひとりでも多くのお客様に　安くておいしい料理を　気持ちのよいサービスで　快適な空間で味わっていただく」という私たちが果たすべき役割（ミッション）を実現し、お客様の生活がより豊かになり、より快適に過ごしていただけるような店舗づくりとサービスを目指し、企業価値の向上に努めてまいります。

ステークホルダーの皆様におかれましては、今後ともご支援を賜りますようお願い申し上げます。

2021年2月12日
株式会社すかいらーくホールディングス
代表取締役会長兼社長　谷　真